»Lahko rečemo z zaupanjem: dosegli smo izvoz izdelkov in sposobni smo tudi globalizacije dobavne verige,« je na slovesnosti ob 20. obletnici posebnega odbora za avtomobilske talente 9. septembra pripomnil Fu Yuwu, nekdanji predsednik Društva avtomobilskih inženirjev Kitajske in posebnega odbora za avtomobilske talente pri Kitajskem združenju za raziskave človeških virov.
To bi si bilo težko predstavljati le nekaj let nazaj. Danes se vse več kitajskih podjetij za avtomobilske dele širi v tujino. Kitajski akterji v dobavni verigi preoblikujejo svojo vlogo v svetovni avtomobilski industriji, od zagotavljanja čezmorskih naročil, dostopa do globalnih dobavnih omrežij multinacionalnih proizvajalcev originalne opreme do izgradnje lokalnih obratov in centrov za raziskave in razvoj v tujini.
Vendar pridobivanje čezmorskih naročil le pomeni vstop na trg. Pravi izziv je ohraniti, poglobiti in razširiti poslovanje, ko podjetja stopijo na tuje trge.
Novo tehnološko okno odpira priložnosti
Zakaj je globoka globalna širitev zdaj izvedljiva za kitajsko avtomobilsko dobavno verigo?
Yang Hong, ustanovitelj, predsednik in predsednik Hangsheng Electronics, to pripisuje novemu tehnološkemu ciklu, ki je ponovno odprl konkurenčne priložnosti za udeležence v dobavni verigi. "Vozila se premikajo od prevlade mehanskih sistemov k temu, da jih skupaj opredeljujejo električno-elektronske arhitekture, programska oprema in umetna inteligenca."
V tradicionalnih mehanskih segmentih kitajska podjetja zaostajajo za uveljavljenimi svetovnimi dobavitelji Tier-1, kot so Bosch, Continental in Denso, ki so zgradili desetletja dolge tehnološke jarke. Na nastajajočih področjih, vključno z avtomobilsko elektroniko, pametnim kokpitom in avtonomno vožnjo, pa kitajski igralci tekmujejo v istem ciklu tehnološke ponovitve kot njihovi svetovni kolegi.
Kitajski domači trg ponuja edinstvene pogoje validacije v realnem svetu. Njegov ogromen obseg prodaje in hitra iteracija izdelkov lokalnim dobaviteljem omogočata, da večkrat testirajo izdelke in hitro odpravijo napake. Sistem pametne pilotske kabine bo morda prejel novo ponovitev v roku pol leta ali celo v krajšem času na Kitajskem, v primerjavi z daljšimi časi izvedbe v tujini. Takšne vrzeli v učinkovitosti se pretvorijo v oprijemljivo konkurenčnost izdelkov.
Hangsheng Electronics služi kot tipičen primer. Ustanovljeno leta 1993 kot predelovalno-trgovsko podjetje je zabeležilo letni prihodek le 2,38 milijona RMB. S krepitvijo domačih raziskav in razvoja ter sistematičnih zmogljivosti je podjetje v prvem desetletju doseglo 1 milijardo RMB letnih prihodkov. Leta 2007 je Hangsheng pridobil prvi državno akreditirani tehnološki center za podjetja v kitajskem sektorju avtomobilske elektronike. Yang je uvedel standarde visoke zanesljivosti iz letalske industrije v avtomobilsko elektroniko in postopoma zgradil robustne sisteme vodenja kakovosti.
Mnogi kitajski proizvajalci avtomobilskih komponent so sledili podobni poti. Desetletja razvoja so jim prinesla globalno usposobljenost na področju ključnih tehnologij, kot so Bethelove rešitve za zaviranje po žici EMB, napajalne baterije CATL in čipi za avtonomno vožnjo podjetja Horizon Robotics -, ki so vse negovani v tem novem tehnološkem oknu.
Ta tehnološka otvoritev daje kitajskim podjetjem v dobavni verigi vstopnico za vstop v svet.
Enostaven odhod v tujino, težko pridobitev lokalne privlačnosti
Čezmorski trgi zdaj priznavajo kitajske dobavitelje po kakovosti izdelkov in operativni učinkovitosti. Globalni proizvajalci originalne opreme, vključno z BMW in Teslo, aktivno iščejo partnerstva s kitajskimi dobavitelji, v nekaterih primerih celo spodbujajo njihovo širitev v tujino. Kljub temu se prava konkurenca začne po vstopu na trg in ljudje ostajajo končni odločilni dejavnik.
Talent podpira dolgoročno rast podjetja. Ko govori o Hangshengovi strategiji talentov, Yang Hong poudarja tako notranji razvoj kot zaposlovanje redkih zunanjih strokovnjakov. Poudaril je mehanizem »tekmovalnih konjskih dirk«: opolnomočenje mladih strokovnjakov za tekmovanje in rast s pomočjo praktičnih poslovnih nalog.
Ta filozofija talentov je pomembna za domačo rast in postaja še bolj kritična sredi globalizacije. Čezmorske operacije zahtevajo več kot le inženirje za raziskave in razvoj ter strokovnjake za proizvodnjo; kličejo po vsestranskih medfunkcionalnih talentih. Osebje za raziskave in razvoj mora razumeti globalne zahteve strank; menedžerji morajo voditi medkulturne ekipe; od voditeljev čezmorskih podjetij se pričakuje, da hkrati razumejo izdelke, stranke in lokalne predpise.
AI še naprej preoblikuje delovne tokove v podjetjih. Po besedah Yanga Honga umetna inteligenca že vpliva na približno 10 %–20 % vlog v podjetju Hangsheng, preobrazba pa še vedno poteka. Podjetja morajo zmanjšati število ponavljajočih se nalog, prekvalificirati zaposlene in preusmeriti svojo delovno silo k delu z višjo vrednostjo.
Globalizacija ima podobno logiko. Konvergenca električno-elektronskih arhitektur, centralnih računalniških platform, avtonomne vožnje, umetne inteligence, polprevodnikov in komunikacij preoblikuje zahteve po talentih. Podjetja potrebujejo več strokovnjakov, ki so sposobni meddisciplinarnega in medkulturnega sodelovanja.
Fu Yuwu povzema konkurenčnost podjetij kot "trdo moč plus mehko moč". Trda moč zajema tehnologijo, izdelke, kakovost in proizvodne zmogljivosti - temelje, ki so kitajski avtomobilski dobavni verigi omogočili, da se poda v tujino. Mehka moč zajema korporativno kulturo, upravljanje, vrednote, kompetence partnerstva in prilagodljivost različnim trgom. Mehka moč je tista, ki na koncu določa, kako daleč in kako dolgo lahko kitajska podjetja uspevajo po vsem svetu.